Jag vet det när jag ser det

en modern saga om kvalitet och svensk skola

Översatt och fritt tolkad (med benäget tillstånd av författaren) av Ingela Netz efter
John Guasparis bok ”I know it when I see it – a modern fable about Quality” (1985)

 

Kapitel 1

Skolan var ett synnerligen framgångsrikt företag. Inte konstigt alls, för vem som helst som ville göra något mer vågat av sitt liv än att öppna munnen för att säga något, behövde Skolan.
Skolan hade ett brett utbud av varor och tjänster: Kunskaper, Relationer, Läsning, Självkännedom, Räkning, Demokrati, Geografi, Nyfikenhet, Växande, Historia, Lek, Samarbete, Lärande och till och med det mycket exklusiva varumärket Bildning.

Skolans kunder var många! Alla som ville leva ett bra liv behövde det som Skolan producerade:
Barn som längtade efter kunskaper
Tonåringar med stora Drömmar
Vuxna som ville lära sig något nytt
Upptäcktsresande som ville hitta bort. Och hem igen.
Ja, listan av kunder kunde göras hur lång som helst.

Skolan var sannerligen framgångsrik.
Den dominerade marknaden.
Den visste allt.
Den var orubblig och livsviktig och respekterad av alla.
Trodde den.

För visst fanns det prövningar. Varje vecka verkade nya utmanare dyka upp.
Först var det Kommunaliseringen. Plötsligt fanns det franchisebutiker och mellanchefer i varenda stad och by. Sen var det Friskolereformen som skapade nya specialister på att göra samma sak som Skolan, och dessutom i väldigt snygga förpackningar. Strax därefter kom Internationaliseringen, som fick Skolan att framstå som lite… futtig. Inspirerad av helt andra branscher blev nystartade NPM en raket på marknaden,
och sen kom Segregationen, som fick kunderna att bli alltmer kräsna och krävande.
Listan på konkurrenter blev allt längre.
Hemskolning lockade med hemkörning och Digitalisering erbjöd massor av smarta kringtjänster.
Men Skolan stod stadigt.
Skolan hade alltid varit Skolan, och så skulle så förbli. Det var ett som var säkert.
Trodde den.

Men en dag när Chefen tittade igenom marknadsandelarna i kvartalsrapporten hajade han till. Där, precis intill Skolan, stod Marknadiseringen. Han kallade på sin vicechef.
”Vad vet vi om Marknadiseringen?”
”Jag tror att Marknadiseringen har tagit en del marknadsandelar på senare tid. De säljer visst något de kallar Kundfokus.”  Vicechefen märkte att Chefen inte blev så glad av att höra detta och eftersom han inte gillade att ge Chefen dåliga besked skyndade han sig att säga
”Jag skulle inte oroa mig. Någon måste ju ändå vara näst viktigast, och det kan ju lika väl vara just Marknadiseringen.”
”Jag hoppas att du har rätt”, sa Chefen.
Men Vicechefen hade fel.

Skolans produkter fortsatte att vara viktiga för människor, men vad som bekymrade Chefen var att Marknadiseringen också fortsatte att knapra marknadsandelar. När han pratade med Vicechefen om det sa Vicechefen
”Oroa dig inte. Marknadiseringen kan aldrig bli lika viktigt som våra produkter. Och om någon tycker att Resultatoptimering är viktigare än, låt säga, Kunskaper, låt dem köpa Marknadiseringens produkter då. Det är ändå vi som står för långsiktighet och lärande. Och bildning, det kommer människorna att inse tillslut, och komma tillbaka till oss.”

Men Chefen bestämde sig för att göra en undersökning. En marknadsundersökning. Han satte på sig ett förklädnadsskägg och gick till närmsta skolvalsbutik. Hans plan var att vänta på människor som valde att handla från Marknadiseringen istället för från Skolan, och fråga dem varför. Han behövde inte vänta länge. Först kom en kvinna med två små barn. Hon gick rakt förbi Skolans disk till Marknadiseringen och köpte tre Status och två Betygsinflation. Chefen närmade sig kvinnan.
”Ursäkta”, sa han.
”Jag såg att du valde Marknadiseringen istället för Skolan. Får jag fråga varför?”
”Jag har två små barn”, sa kvinnan. ”Jag vill att de ska ha de allra bästa förutsättningarna i livet. De behöver Kunskaper, Geografi, Språk och allt det där som Marknadiseringen erbjuder.”
”Men du vet väl att Skolan erbjuder samma saker?” Frågade Chefen.
”Ja”, sa kvinnan. ”Jag antar att det handlar om Kvalitet.”
Det var det sista Chefen hade förväntat sig att höra.
”Men har du ens provat Skolans produkter?” frågade han.
”Nja”, sa kvinnan, ”men jag har pratat med andra som använder Skolans produkter.”
”Och?”
”Jag vet inte, men det är helt enkelt inte samma Kvalitet”, sa kvinnan.
”Och hur definierar du Kvalitet?” frågade Chefen
Kvinnan strök sitt ena barn över huvudet och sa
”Jag bara vet det när jag ser det.”

Chefen tackade kvinnan och försjönk i tankar. Hon hade valt en produkt till förmån för en annan, på grund av Kvalitet. Och när han bad henne att definiera Kvalitet var det enda svar hon gav ”jag bara vet det när jag ser det”. Hur skulle han kunna driva företag som tillfredsställde vad kunderna ville ha om de inte ens kunde sätta ord på vad det var de ville ha? Vad värre var, det fortsatte på samma sätt hela dagen. Kunder av alla de slag valde allihop produkter från Marknadiseringen. När han frågade dem varför fick han samma svar, om och om igen.
”Kvalitet.”
Och när han frågade vad de menade med kvalitet svarade de alla likadant.
”Jag bara vet det när jag ser det.”

Chefen kände sig förvirrad. Han anade att det fanns något viktigt att förstå här, men att sälja produkter och tjänster till folk som bara visste när de såg något var inte mycket att bygga en plan på.
Trodde han.

Kapitel 2

Nästa dag på kontoret kände sig Chefen bättre till mods.
Det handlade om Kvalitet!
Det är vad folk vill ha, tänkte han, även om han inte var helt säker på vad Kvalitet var. Men att ge kunderna Kvalitet – hur svårt kunde det vara? Det handlade ju bara om att jobba lite hårdare och lite bättre, och Chefen hade alltid jobbat hårt och bättre, det var så han hade blivit chef.
”Detta är högsta prioritet”, lovade Chefen sig själv. ”Jag måste säga åt alla inom Skolan att jobba hårdare och göra bättre ifrån sig. Då får vi Kvalitet, och Kunderna kommer inte att välja Marknadiseringen längre!”
Trodde han.

Så Chefen satte igång internhögtalarna och talade till alla inom Skolan.
”Lystring! Det är Chefen som talar.”
Alla stannade upp och vände sina ansikten mot högtalarna. De var glada över pausen och glada över att höra Chefen. När Chefen hade något att säga lyssnade de gärna.
”Ni vet alla att Skolan har varit väldigt framgångsrikt genom åren”, sa Chefen.
”Hurra!” Ropade alla medarbetarna.
”De flesta av er har också märkt att Marknadiseringen ger oss en rejäl utmaning.”
”Bu!” Ropade de flesta av medarbetarna. ”De kopierar ju bara vad vi alltid har gjort!
Vi hade idéerna först!”
Chefen log när han hörde detta ända in till sitt Chefsrum. Han fortsatte:
”Jag har gjort en marknadsundersökning om varför det är så här, och jag tror att jag har svaret!”
”Hurra för Chefen!” ropade medarbetarna. Chefen log igen.
”Det handlar om Kvalitet”, sa han. ”Så från och med idag ska Skolan producera mer kvalitetssäkrade produkter än någon annan!”
Nu hurrade medarbetarna och Chefen log brett.
”Och nu ska jag berätta hur vi ska få bättre Kvalitet”, sa chefen.
Den förväntansfulla tystnaden gick att ta på. Chefen hade löst gåtan om varför Skolan inte längre var så bra som den en gång varit. Snart skulle det vikande kundunderlaget vara ett minne blott.
”Hemligheten är….” sa Chefen och drog ut på slutklämmen.
”Jobba hårdare! Jobba bättre!”
Och så väntade han på reaktionen. Som inte kom.
Det var faktiskt så tyst att man hade kunnat höra ett Kunskapskrav falla till golvet.

Medarbetarna stirrade på varandra.”Jobba hårdare?” Sa någon till slut. ”Tror han inte att vi redan jobbar så hårt vi kan?”
”Jobba bättre?” Sa en annan. ”Bättre med vad?”
”Hårdare!? Bättre!?” Ropen från medarbetarna letade sig in till Chefens kontor och det var inte alls vad han hade förväntat sig.  Samma känsla som han hade haft när människorna svarade ”jag bara vet det när jag ser det” kom tillbaka. Hur skulle han kunna driva ett företag om även medarbetarna var så oförutsägbara? Vem hade trott att de skulle reagera så negativt på en enkel order om att försöka lite mer, göra lite bättre?
Chefen insåg att han behövde tänka noga på detta, men medarbetarna stod kvar och stirrade på högtalarna och väntade på vad Chefen mer skulle ha att säga.
Stämningen var minsann inte så god, men han måste ju säga något, så…
”Jobba hårdare! Jobba bättre! Ha en bra dag!”
Medarbetarna gick muttrande tillbaka till sina jobb. Chefen la ifrån sig mikrofonen och tänkte att även om hans pep talk inte hade gått så bra som han tänkt sig, så hade det i alla fall inte gjort någon skada.
Trodde han.

Kapitel 3

Chefens pep talk hade effekt. Nu var det inte bara Marknadsandelar och Försäljning som sjönk. Moralen sjönk också. En trotjänare hade till och med sagt upp sig. På sin sista arbetsdag hade hon sagt till Chefen ”jag hade så gärna varit med och hjälpt Skolan med de problem som Marknadiseringen orsakade, men sen talade du till alla medarbetarna i högtalarna och fick det att låta som att det var vi som var problemet!”
Chefen kände sig illa till mods. Vilket sorts ledare var han egentligen?
Han kallade till sig Vicechefen och Biträdande chefen.

”Medarbetarna är upprörda”, sa Chefen till Vicechefen och Biträdande chefen när de samlats på hans kontor.
”Och med rätta! Bra människor vill göra ett bra jobb. Kvalitetsjobb. Och våra medarbetare är bra människor. Men människor, även bra människor, gör misstag. Goda intentioner räcker inte. Jobba hårdare, jobba bättre! Räcker inte. Hur ska vi skapa bättre Kvalitet när vi redan har bra människor som redan gör sitt allra bästa? Vad är det som saknas?” Frågade Chefen rakt ut i rummet.
Vicechefen och Biträdande chefen var snabba att försöka svara:
”Mer belöningar?” Föreslog den ene.
”Mer hot?” Föreslog den andre.
Chefen skakade på huvudet.
”Nej, belöningar och hot är bara yttre motivatorer. Medarbetarna behöver inte motivation, de behöver ledarskap. Och det är vårt jobb att ge dem det!”
Vicechefen och Biträdande chefen nickade ivrigt.
Chefen fortsatte:
”Våra… hrmm… före detta kunder säger att det är Kvalitet som är nyckeln. Vad det än är, så är det nyckeln! Vi måste ge dem Kvalitet, och vi måste göra det nu!”
”Människor är bara just människor”, fortsatte chefen. ”De gör misstag, det är oundvikligt. För att förbättra Kvaliteten måste vi fånga misstagen så fort de dyker upp. Och hur gör vi det?”
Nu var Vicechefen och Biträdande chefen med på tåget.
”Mer inspektion!” utropade de unisont.
”Exakt! ” nickade Chefen. ”Mer inspektion. Från och med idag. Vi dubblar antalet medarbetare.”
”Dubblar antalet medarbetare?” sa Vicechefen och Biträdande chefen, också nu unisont.
”Japp” sa Chefen.
”Vi ska anställa en ny medarbetare för varje medarbetare vi redan har. Och vet ni vad de nya medarbetarna ska göra?”
Det visste de inte.
”De ska inspektera allt som de gamla medarbetarna gör. Hela tiden. På så sätt kommer vi att upptäcka fel och misstag direkt. Ingenting kommer att slinka igenom! Vi ska övervinna våra Kvalitetsproblem med mer inspektion!”
Chefen såg nöjd ut.
”Och bara för att visa hur nöjd jag är med er två ska jag inte anställa några extra inspektörer för er.” Vicechefen och Biträdande chefen såg lättat på varandra. De var nöjda.
”Ni två”, sa Chefen i triumf, ”ska inspektera varandra!” 

Kapitel 4

Konstigt nog var allting mycket värre en månad senare.
Intäkterna gick ner. Marknadsandelarna var sämre än någonsin. Moralen var låg.
Chefen var låg. Det enda som faktiskt hade gått upp var mängden anställda.
”Hur är detta möjligt?” Frågade Chefen Vicechefen och Biträdande Chefen.
”Vi har folk vars enda jobb är att upptäcka fel. Ändå görs det fler fel än någonsin. Vi skulle ju Kvalitetssäkra, ändå är våra Kvalitetsproblem värre än någonsin. Vad har vi gjort för fel?”
Ingen svarade.
”Vad har vi gjort för fel?” Frågade Chefen igen.
Tystnad.
”Vad, för tredje gången, har vi gjort för fel?” röt Chefen.
Nu tittade Vicechefen och Biträdande Chefen på varandra.
”Jag trodde att du hade ett svar”, sa de i munnen på varandra.
”Idag är det din dag att göra jobbet och min dag att kvalitetssäkra”, sa Vicechefen.
”Nä”, sa Biträdande chefen. ”Det är din dag att göra jobbet och min dag att kvalitetssäkra!”
”Men om det är ditt jobb att kontrollera, varför har du då inte kontrollerat vem av oss som har rätt?”
”För att jag tänkte att om jag hade fel, så skulle du upptäcka det. Det är ju trots allt precis det som är ditt jobb! ”
”Inte idag!” sa Vicechefen.
”Jo, idag!” Sa Biträdande chefen.

”Jisses”, tänkte Chefen.
Han behövde inte ens fråga, han förstod direkt var saker och ting hade gått fel. Det här var de medarbetare han litade mest på. Ingen av dem visste längre vad som var deras jobb. Ingen av dem tog därför något ansvar längre – de bara förutsatte att den andre skulle upptäcka om de gjorde fel. Chefen kunde se framför sig kopior av denna lilla ordväxling bland alla medarbetarna. Dubbelt så många medarbetare som förr.
Inte konstigt att Kvaliteten är låg, tänkte han.
Och Moralen.
Och Produktiviteten.
Och Vinsten.
Och Marknadsandelarna.
Inte konstigt att folk inte längre gjorde bra ifrån sig på jobbet. Chefen hade gjort det omöjligt för medarbetarna att veta var deras ansvar började, var det tog slut och nästas tog vid.
Vad skulle han göra nu?

Chefen kom fram till ett antal slutsatser:
Först av allt: Kvalitet var inget annat än en fråga om överlevnad, det var han säker på.
Ändå var Jobba hårdare! Jobba bättre! inte svaret.
Och Mer inspektion! var inte svaret.
Chefen kände sig mycket missmodig. Han hade försökt lösa Kvalitetsproblemen och det enda han lyckats med var att göra saker värre. Moralen var lägre än någonsin, och nu hade han dubbelt så många medarbetare vars moral var låg.
Nej, planen att Kvalitetssäkra genom massiv inspektion hade varit ett stort misslyckande på alla sätt utom ett: antalet fel hade ökat dramatiskt.
”Alla trodde, tänkte Chefen, att Någon annan skulle upptäcka felen. Och det enda som hände var att det verkligen gjordes misstag”.  Denna deppiga insikt fick chefen att tänka på Parkinsons lag[1]:

I ett slutet System kommer antalet misstag alltid att överensstämma med den tillgängliga inspektionskapaciteten.

Chefen log snett åt ironin i detta och sa till sin Vicechef och sin Biträdande chef:
”Om den här förutsägelsen är korrekt, så har vi skapat ett system som garanterar fler fel än någonsin. Och vi kan inte göra någonting åt det, om vi inte, förstås, ändrar systemet.”
”Förstås, om vi inte ändrar systemet”, nickade Vicechefen och Biträdande chefen unisont.
”Om vi inte ändrar på systemet Skolan!” Skrek Chefen upphetsat.
”Jobba hårdare! Jobba bättre! hjälpte inte eftersom människorna redan jobbade sitt hårdaste och bästa. Men ett antal misstag var inbyggda i Systemet!”
”Just det!” Sa Vicechefen.
”Mer inspektion! fungerade inte eftersom människor inte längre kände ansvar för Kvaliteten. Det var också inbyggt i Systemet!”
De tre hade något på kornet nu.
”Det verkar som att vi måste ändra på Systemet”, sa Biträdande chefen.
”Men hur?” Frågade vicechefen.
”Jag vet inte riktigt, sa Chefen, men jag vet att det är vårt jobb att lista ut det. Ledningen har inget viktigare jobb än att laga Systemet.”
Tänkte han.
Och det hade han rätt i.

Kapitel 5

Så de satte sig ner för att laga Systemet.
”Din förutsägelse”, sa Vicechefen till Chefen, ”var att antalet fel expanderar för att fylla inspektionskapaciteten i Systemet.”
”Så om vi vill minska antalet fel”, sa Biträdande chefen, ”måste vi dra ner på inspektionskapaciteten inom Systemet.”
Chefen var tyst och tankfull. Vicechefen och Biträdande chefen log mot varandra, de hade kommit fram till samma slutsats:
”Sättet att laga Systemet är att säga upp alla de medarbetare vi anställde som inspektörer! Då minskar inspektionskapaciteten och enligt dina slutsatser minskar då även felen! Så måste vi göra!”
De reste sig ivrigt för att gå ut och genomföra sin idé.

”Sätt er”, sa Chefen tyst. Förvånat satte de sig ner igen.
”Nu höll ni på att göra det största misstaget av alla” sa Chefen.
”Men din slutsats…?” frågade Vicechefen och Biträdande chefen.
”Min slutsats börjar med orden ”I ett slutet System…” Men vi har redan ändrat Systemet. Vi gjorde en jättestor Åtgärdsplan för Kvalitetsoptimering. Vi dubblade antalet medarbetare. Att säga upp medarbetare nu skulle få både tillit och moral att sjunka ännu mer.
Om moralen går ner, går Kvaliteten ner.
Om Kvaliteten går ner, går marknadsandelarna ner.
Om Marknadsandelarna går ner, går vinsten ner.
Och om vinsten går ner mer, då går Skolan ner. För räkning och för gott. ”

De satt tysta en lång stund. Sen sa Biträdande chefen:
”Du räddade oss från ett stort misstag. Det är därför det är du som är Chefen.”
”Och det var betydligt bättre att undvika misstaget genom att Förebygga det än att behöva fixa det i efterhand”, sa Vicechefen.
Pang! Chefen slog handflatan i bordet. ”Vad var det du just sa?” ropade han upphetsat till Vicechefen. Vicechefen var inte helt säker på hur han skulle tolka Chefens utbrott, men han måste ju svara.
”Jag sa”, sa Vicechefen, att det var betydligt bättre att undvika misstaget genom att Förebygga det än att behöva fixa det i efterhand.”
”Jag hörde vad du sa”, sa Chefen. Och log brett.

Kapitel 6

Chefen log ofta igen. Det hade han gjort ända sedan Vicechefen för några månader sen med sin spontana kommentar hade gett Chefen insikt. ”Så snart vi ändrade vårt Mindset från Inspektion till Prevention började saker och ting falla på plats”, sa han nöjt till sig själv.
Kvaliteten var god.
Moralen var god.
Produktiviteten var god.
Vinsten var god.
Han var lite förvånad över att Marknadsandelarna inte hade ökat, men de hade i alla fall slutat att sjuka. Det verkade bara vara en fråga om tid innan Marknadiseringen var ett minne blott och Skolan åter var viktigast för människorna.
”Vi har inga problem att hantera våra egna Kvalitetsproblem nu” sa Chefen nöjt till sig själv.
Och det lustiga var att det som hade verkat bli Skolans största problem; vad de skulle göra med alla dessa extra medarbetare som hade anställts som inspektörer – blev istället deras räddning.
”Det var så himla enkelt”, tänkte Chefen med ett leende. De hade velat gå från Inspektion till Prevention. Och de hade fler Inspektörer än de kunde ha användning för, så de hade gjort alla sina överblivna Inspektörer till Förebyggare! Och det hade fungerat! Jättebra!
”Vi borde inte ens ha blivit förvånade”, tänkte Chefen. ”När allt kommer omkring, vem är bättre lämpad att tänka ut hur man ska Förebygga fel än den som är tränad i att Upptäcka fel? Vem upptäcker felen, redan innan de har blivit fel, bättre än de som jobbar i processen som orsakar felen? Nyckeln var att inse att vår Inspektionskapacitet formade grunden för vår Preventionskapacitet.”

Inom bara några dagar var de nya Förebyggarna igång med att skicka ut massor med Preventiv information. Allt som behövdes var bara någon som hanterade all information som Förebyggarna levererade. Och det hade varit ännu enklare att lösa för Chefen! Han satte Vicechefen som Förstechef för att Förebygga fel på designavdelningen. Och Biträdande chefen som Förstechef för att Förebygga fel på produktionsavdelningen.
Och båda hade varsin framgångssaga att berätta!
Vicechefen hade skapat Matriser för Framgångsrik Lektionsdesign för att Effektivisera.
Biträdande chefen hade konstruerat Förtryckta Frågeformulär för alla Frågor kunderna ville ställa till Skolan. Så nu behövde ingen medarbetare längre svara i telefon eller prata med kunderna.
”De har gjort ett väldigt bra jobb med att Prevention”, tänkte Chefen. ”Jag borde kalla hit dem och ge dem beröm”.
Så det gjorde han.

”Jag vill bara att ni ska veta hur nöjd jag är över våra framsteg” sa Chefen till sina närmsta medarbetare.
”Vi såg att vi hade Kvalitetsproblem, men det enda folk kunde säga om Kvalitet var ”Jag vet det när jag ser det”. Det var verkligen inte till mycket hjälp, men vi tog oss igenom det!
”Först prövade vi Jobba hårdare! Jobba bättre! Men det fungerade inte eftersom våra medarbetare redan jobbade sitt hårdaste och sitt bästa. Sen prövade vi Mer Inspektion! men det förbättrade inte Kvaliteten. Det gjorde bara att vi fokuserade på att se felen efter att de redan hade blivit gjorda.
Sen såg vi ljuset! Vi ändrade vårt mindset. Vi gick från Inspektion till Prevention.
Och saker blev bättre!
Kvaliteten gick upp!
Moralen gick upp!
Produktiviteten gick upp!
Vinsten gick upp!
Vi håller oss lika med Marknadiseringen i marknadsandelar, men det är bara en tidsfråga innan vi tar tillbaka ledartröjan! Jag tror att vi en gång för alla har löst våra Kvalitetsproblem!” Vicechefen och Biträdande chefen nickade ivrigt medhåll.
”Vi har löst våra Kvalitetsproblem!”
Trodde de.

I samma stund ringde det på Chefens besöksklocka.
”Ja?” sa Chefen.
”Det är en Kund här som vill träffa dig” sa Chefens sekreterare.
”Skicka in henne!” sa Chefen. Vicechefen och Biträdande chefen reste sig för att gå.
”Nej, nej”, sa Chefen. ”Stanna här ni, det är säkert någon som vill prisa vår höga Kvalitet. Ni borde få del av det berömmet!” Vicechefen och Biträdande Chefen blev förstås jätteglada över detta.
”Jag har två klagomål” sa Kunden ilsket när hon klev in genom dörren. Kunden var för övrigt ett inte så stort barn, en sådan kund som Skolan brukade kalla Elev.
Vicechefen och Biträdande chefen var förstås inte jätteglada över att höra detta.
”Klagomål? På vad?” frågade Chefen.
”På Kvaliteten på era produkter och tjänster” sa Eleven.
”Jag slår vad om att hon inte ens vet vad kvalitet är” viskade Vicechefen till Biträdande Chefen.
”Men hon vet det när hon ser det” fnissade Biträdande chefen.
”Jag ska gärna lyssna på din Kritik” sa Chefen, ”men först vill jag be dig att berätta hur du definierar Kvalitet?”
Eleven tvekade lite. ”Jag är inte helt säker”, sa hon, ”men jag vet det när jag ser det”.
”Kunde man ju gissa”, nickade Vicechefen och Biträdande Chefen till varandra och himlade med ögonen.
”Jag förstår” sa chefen och tog ett djupt andetag för att inte avslöja sin förtvivlan. ”Vad var det du ville klaga på?”
”Klagomål nummer ett har att göra med designen på era Lektioner” svarade Eleven. Vicechefen stelnade till. Han var ju trots allt Förstechef för att Förebygga fel på Designavdelningen.
”Jag förstår inte lektionerna. Hela förra veckan frågade jag många gånger men ändå förstår jag inte. Vet ni vad som händer när elever inte förstår? De blir ledsna! De blir arga! Och de kanske inte hinner lära sig allt de behöver! Allt bara för att Designen av Lektionerna inte är vad eleverna behöver.”
Chefen tittade på Vicechefen. ”Har vi något svar på detta klagomål?”
”Absolut”, sa Vicechefen lättad. ”Det är inte ett Designproblem alls. Det är ett Produktionsproblem. Troligen ett tryckfel i det Förtryckta Frågeformuläret.” Biträdande Chefen ryckte till och stirrade ilsket på Vicechefen.
”Så”, fortsatte Vicechefen och riktade sig till Eleven; ”du har fel när du säger att det är ett Kvalitetsproblem i Designen.”
”Jaha”, sa Eleven ”men jag känner igen Kvalitet när jag ser det, och detta är sannerligen inte Kvalitet”. Chefen började känna sig lite obehaglig till mods.
”Vilket var ditt andra klagomål?” frågade han.
”Klagomål två handlar om er Ordning och Reda. Jag, liksom de allra flesta andra, behöver Ordning och Reda för att kunna lära mig saker. Och alla pratar om Ordning och Reda men det är inte alltid Ordning och Reda!”
”Du verkar då ha en väldig Ordning och Reda på saker och ting” skojade Chefen lite ängsligt.
”Det beror på att jag gick till Marknadiseringen och köpte lite extra Ordning och Reda!” svarade Eleven ilsket.
Chefen vände sig till Biträdande Chefen och frågade:
”Har vi något svar på detta?”
”Absolut, ett enkelt.” svarade Biträdande Chefen. ”Hon har fel. Vad hon påstår är dålig Kvalitet i Produktionen är i verkligheten ett Designproblem. Troligtvis en Disciplinering som designats dåligt.” Nu var det Vicechefens tur att blänga ilsket på Biträdande Chefen.
”Jaja, hur som helst” sa Eleven. ”Jag känner igen Kvalitet när jag ser det, och det här är inte Kvalitet!”.

Kapitel 7

Det blev tyst i Chefens rum.
Vicechefen var irriterad på Eleven för att hon kom med ogrundade påståenden om Designkvaliteten.
Biträdande Chefen var lika irriterad på Eleven för att hon klagade på Produktionskvaliteten. Chefen var mest oroad över att hans lösning på Kvalitetsproblemen kanske inte var så bra som han trott.
”Tack för att du tog dig tid att ge oss kritik”, sa han till Eleven. ”Du kan vara helt säker på att vi kommer att ta tag i de eventuella Kvalitetsproblem vi fortfarande har.” Vicechefen och Biträdande Chefen blängde på Eleven.
”Är det något mer vi kan göra för dig?” frågade Chefen Eleven.
”Ja”, sa Eleven. ”Ni kan ta tillbaka de här”.
Hon öppnade sin väska och hällde ut mängder med Kunskapskrav, Betygsliknande omdömen och Kvalitetsmatriser ur den. De fyllde först snabbt Chefens bord, svämmade över och landade i en hög på golvet precis framför Chefens fötter.
”De är helt obegripliga allihop!” Med de orden vände sig Eleven om och lämnade Skolan.

Chefen vände sig till Vicechefen och Biträdande Chefen. ”Iväg med er”, sa han med ett sorgset leende. ”Jag har mycket att fundera på.” Lika sorgsna och utan ett ord lämnade Vicechefen och Biträdande Chefen rummet.
Chefen böjde sig ner och plockade upp en av Kvalitetsmatriserna från golvet. Han fingrade på den medan han tittade upp på raden av porträtt av sina företrädare, Skolans grundare, på väggen.

Skolan behövde omfattas av ett brinnande intresse från hela folket, sa du, Fridtjuv[2].
”Valfrihet för individen att forma sin tillvaro”, sa du Olof[3] .
Och ”självständighet och kritiskt sinnelag är inte nog[4], sa du Alva.
Och, Ellen[5], du sa ”Bildning är det som finns kvar när vi har glömt allt vi lärt oss.”

Chefen suckade tungt.
”Skolan kan och vill fortfarande allt det där”, sa han till sig själv och till porträtten på väggen. ”Bildning finns till exempel fortfarande i sortimentet, liksom många helt nödvändiga produkter för människorna. Men det är som att vi tappat glansen. Det finns ingen glöd längre. Någonstans på vägen har vi tappat, eller blivit fråntagna, Någonting. Och jag vet inte ens säkert vad det där Någonting är! ”
Han fortsatte:
”Vi vill leda utveckling och förändring, men på något sätt blir vår storslagna målstyrning och våra Marknadsplaner bara… ord. Vi identifierar ett Kvalitetsproblem och gör direkt en Åtgärdsplan för Kvalitetsoptimering. Vi beordrar all personal att memorera den och att regelbundet rapportera och analysera alla resultat men det enda resultat vi faktiskt får är att moralen blir lägre. Vi stärker vår Inspektionskapacitet och det enda som händer är att felen blir fler.
Vi ändrar vårt Mindset och satsar på Prevention, men resultatet blir färre kunder.” Chefen stirrade på Kvalitetsmatrisen och kände att han var i en återvändsgränd.

Kapitel 8

Så han gjorde vad han alltid brukade göra när det kändes så. Han satte sig vid skrivbordet och började skriva. Samtal med mig själv brukade han kalla det när han skrev på det här sättet. Här är Chefens ord:

Kvalitet handlar om att överleva. Detta är jag säker på.

Kvalitet är inte gratis. Men alternativen är dyrare. Vi har spenderat massor av tid och pengar på att försöka fixa våra Kvalitetsproblem. Det hade varit mycket billigare om de aldrig hade uppstått.

Kvalitet är allas jobb, och ledningens ansvar. Chefens jobb är att leda. Ledarskap behöver två saker; ett syfte och människor som vill något tillsammans. Och syftet måste komma först.

De flesta Kvalitetsproblem är inbyggda i Systemet. Människor vill göra ett bra jobb, och de kommer att göra det om Systemet tillåter dem. Därför måste ledningens syfte vara att förbättra Systemet.

Det krävs bra och relevanta data för att förbättra Systemet. Innan du kan göra något bra, måste du veta vad som inte är bra. Och de som har dessa data är de som utför arbetet och dagligen använder våra produkter.

 Systemet blir mycket bättre med Förebyggande än med Inspektion. Det är mycket billigare att förebygga fel än att dels ha människor i Systemet som gör felen, andra människor som ska hitta felen och ytterligare fler människor som ska fixa felen.

Chefen lade ifrån sig pennan och läste igenom vad han skrivit.
”Allt det här är relevant och viktigt” sa han. ”Men om det är så, och jag är så smart att jag har blivit Chef, varför har jag en stor hög med Kunskapskrav och Kvalitetsmatriser och Betygsliknande omdömen på mitt skrivbord, och en Elev som lämnat Skolan i vredesmod? ” Det hade blivit sent på kvällen men Chefen hade inte en tanke på att gå hem. Han behövde komma fram till den verkliga lösningen på Skolans Kvalitetsproblem.
”Kunderna säger att vi har Kvalitetsproblem. De säger att de väljer Marknadiseringen istället på grund av Kvaliteten. Men de vet inte ens vad kvalitet är!” Chefen muttrade högt för sig själv i frustration. ”Frågar jag Kunderna är det enda de svarar ”jag bara vet det när jag ser det”!
Chefen hade arbetat upp ordentligt med ilska nu.
”Om de bryr sig så mycket om Kvalitet, varför vill de inte se våra Kvalitetsmatriser? Vi har hyllmetrar av Dokument, Checklistor, Policys och Strategier! Vi har Inspektions-beslut och Granskningsprotokoll, och jag vet att vi har Dokumentation på precis exakt allt!”
Chefen övermannades av sin ilska och kastade en näve Betygsliknande Omdömen rakt ut i rummet. I samma stund som det sista Omdömet landade med en suck på golvet rann all Chefens ilska av honom.

”Nu vet jag!
Våra Kunder säger att vi har Kvalitetsproblem och vi tar fram alla våra Inspektionsprotokoll och Checklistor och Handlingsplaner för att kontrollera om Kundernas kritik stämmer. Det är klart att den stämmer! Kunderna är inte det minsta intresserade av våra Inspektionsprotokoll. De vill bara ha svar på en enda sak; gav produkten mig det jag förväntade mig och behövde? Om den gjorde det är det en Kvalitetsprodukt, om svaret är nej är den inte en Kvalitetsprodukt. Och det är kanske inte något fel på våra Kvalitetsmatriser, men de är fullständigt irrelevanta!”
Nu pratade Chefen högt och energiskt med sig själv.
”Vi har gjort precis allt i fel ordning! Vi har agerat som om vi var experterna som, genom någon sorts intuition, visste exakt vad som var den ultimata Kvaliteten i våra produkter. Och vi blev irriterade på våra Elever som inte kunde säga något tydligare om Kvaliteten än ”jag bara vet det när jag ser det”. Men det är de som har rätt att lita på sin intuition när det handlar om att veta vad Kvalitet är!
De litar på att vi ska kunna ge dem vad de behöver.
De litar på att vi ska ta ansvar för Kvaliteten, men vi har betett oss som om det var precis tvärtom!”
Chefen skrattade. Han kände sig plötsligt både glad och lättad.
Alla tunga månader av förvirring och frustration var glömda.
Detta var starten på Skolans pånyttfödelse.

Epilog

”Det är en stor ära att få presentera: Årets Kvalitetsledare!”
Prisutdelaren fick hela salen att applådera för Chefen. Kamerablixtarna lyste upp hans väg när han banade sig fram till scenen. Det tog tid, för alla ville skaka hand med honom på vägen. Och det var minsann en fin skara människor som ville skaka Chefens hand. Ministrar och viktiga ledare från hela landet var där. Liksom hundratals medarbetare från Skolan. Alla stod upp och jublade, och inte förrän Chefen höjde sina händer tystnade de och satte sig ner.Därefter berättade Chefen den historia de kommit för att höra.

Han berättade om hur Skolan alltid varit så framgångsrik, så respekterad och självklar för alla människor.
Han berättad om hur Skolan först helt hade struntat i hotet från Marknadiseringen.
”När allt kom omkring, hur skulle Marknadiseringen kunna skada Skolan? De hade ju fokus på helt andra saker än Skolans kärnvärden. Kan ni ens föreställa er hur självbelåtna vi var?!” sa Chefen. ”Hur självbelåten och dum jag var?” Han berättade om hur det till slut hade blivit omöjligt att ignorera Marknadiseringen när Skolan började tappa Marknadsandelar.
”Vi hade bara tagit för givet att alla våra kunder, som av någon sorts gudomlig rättvisa, alltid skulle stanna hos oss. Så arrogant! Inte ens när vi började tappa kunder…”
Det hördes att Chefen fortfarande var besviken på sig själv.
Han berättade om de första försöken att lösa problemet. Om sin frustration när Kunderna sa att det handlade om Kvalitet men bara kunde svara ”jag vet det när jag ser det” på frågan om vad de menade med Kvalitet.
Han berättade om försöket med Jobba hårdare! Jobba bättre!
”Men hur kan du ens begära det av människor som jobbar sitt allra hårdaste och gör sitt allra bästa?” Utropade han retoriskt. ”Så otroligt dumt och respektlöst.”
Han berättade om försöken med mer Inspektion!
”Att försöka tvinga fram Kvalitet genom massiv inspektion är som pressa tillbaka tandkrämen i tuben. Det slutar
med en betydligt större och kladdigare röra än du hade från början!”
Åhörarna skrattade. Och ganska många kände igen sig i Chefens beskrivning av felaktiga åtgärder och nya misslyckanden.

Nu blev Chefens tonläge gladare.
”Men en dag gick ljuset äntligen upp för oss! Vi insåg att om vi skulle lyckas med några förbättringar behövde vi ändra på Systemet! Vi behövde ändra på hur vi såg på världen. Vi behövde göra vår Inspektionskultur till en Preventionskultur! Vi lyckades med det – och, tack och lov, kom resultaten vi väntat på!”
Han berättade hur både Effektiviteten och Vinsten hade gått upp, och med dem även medarbetarnas Moral.
Han berättade om att Marknadsandelarna inte hade gått upp, men att de tog för givet att det bara var en tidsfråga.
”Det visade sig” sa Chefen, ”att vi fortfarande bedrog oss själva.” Vi hade fortfarande ingen aning om vad som egentligen var vårt problem!”

”Det finns en person vars förtjänst det är att vi är här ikväll” fortsatte Chefen. ”En person som verkligen visade oss vägen”. Vicechefen och Biträdande chefen rätade på ryggarna där de satt i publiken. Det hade de inte behövt.
”Denna person är en Elev som kom till mitt kontor med två klagomål på vår Kvalitet. Och som sen lämnade mitt kontor som en före detta Elev. Hon sa att vi hade problem både i Designen och Produktionen.
Lyssnade vi på henne? Jag menar, lyssnade vi på riktigt?
Nej, vi var alldeles för upptagna med att förklara skillnaden mellan Design och Produktion.”
Chefen skakade på huvudet och log snett.
”Jag antar att det är det man kallar för att vinna striden men förlora kriget. Vilka var vi att ”överbevisa” Eleven om att vi visste mer om Kvalitet än hon? Hon visste vad hon förväntade sig och huruvida produkten levde upp till det eller inte. Inga Kvalitetsrapporter, Granskningsprotokoll och Checklistor i världen betydde något i jämförelse med det! Och varför behövde vi ens lägga energi på att förklara skillnaderna mellan Design och Produktion? Hon litade på att vi skulle hålla ordning på det!”
Chefen skakade på huvudet igen.

”Alldeles uppenbart visste hon mer om vad som verkligen var viktigt än vi. Inte konstigt att hon valde att gå.”
Chefen drack en klunk vatten.
”Samma kväll insåg jag tillslut; vi hade ändrat vårt Mindset från Inspektion till Prevention, men det var inte tillräckligt. Vi hade inte, på allvar, diskuterat vad vi menade med Kvalitet. Och vi skulle inte heller ha gjort det så länge vi såg på Kvalitet som frånvaro av fel. Inte förrän vi började se på Kvalitet som något positivt, något kraftfullt i sig själv, kunde förändring ske.
Först när vi slutade se på Kvalitet som frikopplad från våra tankar och istället tog oss an frågan som den absolut viktigaste för vår överlevnad skulle det börja hända saker. Men vi var verkligen inte där då. För det första; det var uppenbart att vi behövde samarbeta i hela organisationen, samverka inom hela Systemet, men herregud, min Vicechef och min Biträdande chef visste ju varken vad de själva eller den andre gjorde!”
Alla i publiken skrattade, utom två personer som mest såg generade ut.
”Det tog ett tag, men sen insåg vi att om vi har löst Kvalitetsproblemet på en plats i organisationen, men samma problem istället då dyker upp på en annan plats i organisationen, så har vi inte ett problem på Designavdelningen eller på Produktionsavdelningen – vi har ett Ledningsproblem! Och jag tror att ni alla förstår att det är det absolut svåraste att göra något åt!”
Nu hördes det ännu fler uppskattande skratt från publiken.
”Som tur var insåg vi detta”, sa Chefen ”i tid för att lyckas åstadkomma dessa resultat.”
I samma stund som han sa det drogs ridån bakom honom undan och på skärmar visades
Skolans produktivitet – högre än någonsin.
Skolans vinst – högre än någonsin.
Skolans marknadsandelar – fler än någonsin.
Och om man vände blicken mot den stora gruppen jublande medarbetare i salen kunde man dra slutsatsen att även Moralen var högre än någonsin.

Chefen tystade åhörarna igen.
”Det sägs ofta att Kvalitet är allas ansvar, och det är sant. Men det måste börja med Ledningen. Ledningens jobb är att leda människor mot ett gemensamt mål. Och Kvalitet är det enda mål som räknas. Att leda människor till ett nytt mindset – från Inspektion till Prevention är en viktig start. Men vi måste gå längre. Vi måste hantera Kvalitet som en helhet, mycket större än summan av alla delar.
Jag vill avsluta med att ge er ett råd”, sa Chefen. ”Jag hoppas att det kan bespara er en del av det lidande och de problem vi behövde ta oss igenom. Vad ni än gör, lyssna på vad era Elever har att säga om Kvaliteten. Vi trodde inte att de hade särskilt mycket att komma med, men vi hade fel. Generalfel.
Lyssna på när Eleverna säger att de inte förstår. Det de egentligen säger är någonting viktigt om Kvaliteten.
Lyssna på era medarbetare som lämnar Skolan, för att de inte längre vill jobba i en atmosfär av konstant kris och kaos. Det ni egentligen hör är ljudet av era kunder som säger något viktigt om Kvaliteten.
Era Elevers röster är de absolut viktigaste när det handlar om Kvalitet. De köper inte en produkt. De köper era löften om att de ska få lära sig allt de behöver, att deras förväntningar ska infrias. Och ni har egentligen inget annat att sälja till dem än just era löften. Ni har faktiskt inget annat att erbjuda än Kvalitet.”

Chefen hade aldrig tidigare talat så engagerat som nu. Åhörarna var så andlöst tysta att man hade kunnat höra till och med ett mycket litet Kunskapskrav falla till golvet.
”Era Elever har kanske inte koll på all er statistik. De känner inte till era Kvalitetsplaner och Granskningsrapporter, vilka förstås fyller en viss funktion för er förmåga att leverera högkvalitativa produkter. Men bara för att de inte kan uttrycka sig så tydligt– utgå inte ifrån att det de har att säga inte har något värde! De kanske inte kan ge er en exakt definition av Kvalitet, men en sak är säker – de känner igen den när de ser den, och dessutom…”
när Chefen sa detta pekade han mot skärmarna bakom sig på scenen;
Produktivitet, högre än någonsin
Vinst, högre än någonsin
Marknadsandelar, toppresultat.

Och medan han höll handen lyft mot resultaten summerade han i en enda mening den lärdom som tagit honom så lång tid att skaffa sig:
ni kommer att veta när de ser den!

Efterord

Jag fick den lilla boken I Know It When I See It (IKIWISI) av en arkitekt jag samarbetade med i samband med att jag som rektor startade en ny grundskola för ca 10 år sedan. Jag pratade antagligen en hel del (och väldigt passionerat) om Kvalitet under våra möten, och arkitekten hade skojat några gånger om IKIWISI utan att jag förstått vad han menade.
Jag läste boken samma kväll. Sen läste jag den igen, och igen.
Jag tror att den påminde mig lite om en av mina favoritböcker från barndomen, Den vilda jakten på Q av Hasse Alfredsson från 1968, eftersom I Know It When I See It i original handlar om Punctuation Inc, företaget som (till en början) är marknadsledande på tillverkning och försäljning av skiljetecken.
Men den slog också an något annat i mig, som jag sedan ständigt återkommit till: den förklarade och klädde av hela New Public Management-kulturen på ett synnerligen effektivt sätt!

När jag började få föreläsaruppdrag om skola och skolutveckling återvände jag igen till I Know It When I See It, och skrev till författaren John Guaspari för att be om lov att använda citat och illustrationer från boken i mina föreläsningar. Med vändande mejl svarade han; Dear Mrs Netz, feel free to use my book in any way you wish!
Så nu gör jag det: Känner mig fri!
Jag har umgåtts med tanken om att översätta IKIWISI i några år, men först nu blev tanken till handling.
Jag vet det när jag ser det är en modern saga om kvalitet och vårt svenska skolsystem, översatt och fritt tolkad efter originalet. Kanske kan den få fungera som godnattsaga för politiker och andra makthavare som emellanåt borde ha lite svårt att sova.

Hölö i mars 2021
Ingela Netz

[1] Cyril Northcote Parkinson, 1909-1993. Brittisk historiker och författare till omkring 60 böcker. Parkinson har skrivit en serie ironiska studier över det moderna samhället. Enligt Parkinsons ”första lag” tillväxer byråkratiska institutioner med kvadraten på antalet anställda inom en viss tidrymd. Varje ämbetsman måste nämligen utöka sin stab för att stärka sin egen prestige.

De flesta av hans böcker är historisk fiktion förlagd till Napoleontiden och från haven. Han är dock mest känd för sina satiriska verk om byråkratin, främst Parkinsons lag, på engelska Parkinson’s Law and other Studies in Administration.

[2] Fridtjuv Berg 1851-1916

[3] Olof Palme 1927-1986

[4] Alva Myrdal 1902-1986

[5] Ellen Key 1849-1926

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com-logga

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Google-foto

Du kommenterar med ditt Google-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

Ansluter till %s